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近日,中国第三代“互联网+医疗健康”服务平台的创新者和引领者“微脉”宣布完成新一轮系列融资,融资金额达1亿美元。自领投A轮后,经纬中国继续加码。本轮融资由IDG资本领投,千骥创投、元璟资本等老股东跟投。

 

成立于2015年的微脉,一直专注于互联网医疗健康领域,通过新技术手段、新服务模式的应用推广,践行“让医疗健康服务不再难”的企业使命,构建中国最大的本地化一站式医疗健康服务平台。凭借稳扎稳打的服务模式和极强的运营能力,快速布局了中国主要三四线城市的医疗健康服务入口,向用户提供基于互联网的预约挂号、报告查询、全流程支付、医生在线咨询和问诊、病历及健康档案管理、处方流转和药品配送、妇幼及慢病管理、分级诊疗、远程诊疗、家庭医生等一系列精准服务。

 

经纬中国合伙人王华东表示,微脉构建的商业模式护城河效应极强,他们在前端的城市级医疗信息化系统构建的数据壁垒和用户壁垒非常深厚。我们看好微脉团队的战略眼光和执行力,期待他们成为医疗健康服务的领军企业,造福更多用户,让本地化医患信任服务关系更加健康。

 

助力医改,拥抱医院

 

医改是一项重大民生工程,而“互联网+医疗健康”已成为国家重点战略,互联网医院监管政策明晰,地方政府开始拥抱互联网医院。国家相关配套政策密集出台,明确鼓励医疗机构应用互联网等信息技术拓展医疗服务空间和内容,构建覆盖诊前、诊中、诊后的线上线下一体化医疗服务模式。

 

自成立以来,微脉积极响应国家对“互联网+医疗健康”创新的鼓励和号召,定位为“本地化基于信任的医患服务平台”,基于微脉平台打造新型的本地化医患信任服务关系。以城市为单位,构建本地一站式医疗健康服务平台。

 

对于“城市级医疗健康服务平台”的建设,微脉创始人裘加林表示,微脉并不像传统的互联网医疗,把医生从线下抽离到线上进行服务,而是由医院牵头,由企业进行建设和深度运营。微脉的思路是通过和政府进行合作,或者联合当地的医联体、医疗集团和主要公立医院,来提供新型的医疗健康服务。“我们完全拥抱公立医院,与医院深度合作,给医院赋能,而不是去颠覆医院。”

 

“企业现在和将来的发展格局,一定是合乎医改的方向和逻辑。”裘加林进一步阐释,分级诊疗的逻辑、医改的目的,是“强基层,保基本”,这是政府对医改所设定的底线。在守住底线的情况下,微脉在实践中通过新技术、新模式去创新医疗健康服务,改善医疗健康服务,满足老百姓对基本医疗健康服务需求之上的更丰富多样服务的需求。

 

做优存量,做大增量

 

在发布《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》时,国家卫健委强调“坚持‘做优存量’与‘做大增量’相结合,提出既运用‘互联网+’优化现有医疗服务,又丰富服务供给”。微脉围绕两个重点加速发展,形成了良好的行业口碑和用户基础。

 

▌ 做优存量,完善“医疗+互联网”

 

利用互联网帮助医院现有服务流程提升效率,更好地服务用户。微脉把所有的本地化医疗资源(医院的服务、医生的服务、机构的服务等)全部打通,平台上提供所有本地医院的就医服务、数据查询、综合支付服务,同时通过与公立医院及药品供应服务方等合作,发展互联网医院,实现线上、线下互通的网络门诊模式,拓展医院和医生的服务边界,也让老百姓享受到足不出户便可寻医问药的“互联网+”福利。

 

▌ 做大增量,发展“互联网+医疗”

 

更注重的是利用互联网来创新医疗服务,满足老百姓对于基本医疗服务之外的增值服务需求。微脉在“创新医疗健康服务运营”上进行重点突破,通过互联网去拓展服务内容、丰富服务供给,大力开发市场化逻辑下的医疗服务,通过市场化机制开放更多中高端、个性化的医疗服务,让有需求的用户有选择和途径来购买高端医疗服务。实现“让每一个患者得到至少一项专属服务”。

 

信任医疗,挺进百城

 

医疗服务运营的核心是信任。基于信任后的医疗服务,患者的依从性非常高,自然也就更利于康复,这就是“信任”的价值所在。微脉的商业逻辑是,从如何让医患双方之间构建信任这个角度入手,去构建“信任医疗”。据悉,微脉在国内首个提倡“信任医疗”,以公立医疗体系为核心,提升医患间的透明和互信。

 

老百姓看病是属地化的,所以微脉是以城市为单位来构建医疗健康服务,立足于本地化。并且微脉通过与公立医院的深度合作,把一个城市里主要医院的3+1功能(3代表服务、支付、数据,1代表医生)在线化。一家中等规模的公立医院,每天医生和患者之间产生数以万计的交互,微脉就能把这些医患交互的“信任连接”沉淀到线上,把每一次医生和患者的接触铸成一个信任的小单元,长此以往,每个医生都有信任他的粉丝,每个患者都会有自己信赖的医生,家庭医生也自然而然的产生了。

 

基于就医的本地化属性,微脉在单个城市链接本地大多数的医疗服务资源,给用户完整的就医服务体验。这也意味着微脉主要服务的城市不在北上广深,实行“农村包围城市”的市场策略。目前微脉重点拥抱三四线城市,全国这些城市加起来超过150个,覆盖5亿人口。

 

深入城市医疗服务的核心后,这种“信任关系”开始为微脉反向赋能,医疗创新服务自然顺势推进。据了解,微脉早在2017年,就与多家医院合作,围绕细分病种开展专科运营和创新,目前围绕32个科室、1000+细分病种,提供超过12000种SKU的服务,给患者做诊前、诊中、诊后的全流程全周期全病种管理服务。

 

资本加持 深耕医疗

 

不久前,微脉创始人裘加林也因其对第三代“互联网+”医疗健康新模式的开创性探索,在“致敬攀登的力量”健康界年度影响力评选(2018-2019)中荣获“创业创新人物”称号。随着规模扩大和业务持续升级,如今的微脉已经覆盖了全国17个省份,合作城市70余个,合作医院近千家,用户超千万,服务覆盖超1.5亿人口,十万名医生在平台上提供各种医疗健康服务SKU。

 

就此轮融资的用途,裘加林表示:“融资将重点用于三个方面:一是继续扩大在本地化医疗资源上的优势,加快城市布局,拓展合作城市和医院;二是持续驱动创新服务升级和技术迭代,并以打通医疗服务闭环为目标在“创新医疗健康服务运营”上进行突破;三是继续完善和打造更专业、更高效的人才梯队,完善业务板块。”

 

 

上周,我们发出了亿万一期几位学员与经纬张颖问答的上篇(点击此处阅读)。这些问答主要发生在亿万一期的第四个月里。在这个月我们用UTV(全地形车)代替脚,越野丈量了更远的土地。在晚上的围炉夜话环节,几位创始人就他们的困惑与经纬张颖做了交流。张颖也给出了他直接与没有保留的回答。

 

在上篇中,张颖回答了如何跟年轻人相处以及与巨头对抗等问题。今天我们发出的是这个问答系列的下篇,今天的文章从创业者如何处理与投资人的关系开始。以下,Enjoy:

 

Part 5

 

问:我在看《燃点》的时候,里面有一句话给我的触动还挺大的,创始人是很孤独的个体——你的恐惧与迷茫,跟家人去说,家人说你为什么这么辛苦;跟朋友说,朋友不能理解你;跟投资人说,投资人可能被你的现状吓跑了。我想问,怎么样跟投资人建立一个比较舒适,又信任感十足的关系?

 

1.业绩是一切的基础,用业绩碾压投资人

 

我能理解你的意思,但我说句实话,我觉得二者之间建立一个舒适又信任感十足的关系,是非常困难的。

大部分的人际关系都很难达到这一点,何况涉及到利益的关系。 而且你这个问题是偏理想化了,人际关系是根据人变化的,没有什么笼统的解决方案。当然真诚也许是一个不错的前提。

想明白你要的是什么:是一个倾诉对象、一个投资人、一个能鼓励你的导师,一个能介绍经验给你的人,一个能帮你连接资源的人,还是喝酒的朋友。

想明白了,一开始放低预期,寻找不一样的切入点。不同的投资人性格也是不一样的。

当然这些我是从我的角度说的,从你的角度,我能给你的建议就是用业绩碾压投资人,业绩好,你想走近就走近,想走远就走远。你自己的状态其实是一切关系拿捏的关键与基础。

 

2.不要跟投资人有太多低效无谓的交流

 

当然,公司的状态是有起伏的,今天可能我们大多数创始人的公司都是处于一个稳步发展的状态,也许不是在场每个人都能做到用业绩去碾压投资人。

但不管什么阶段,如果从我出发,我觉得大部分投资人喜欢的都是不卑不亢、专注业务的创始人。除非你非常喜欢,否则不一定要跟投资人有太多低效、无谓的交流。

我简单回想一下,经纬今天投了560多家公司,从我们的数据分析上来看,那些非常爱花很多时间跟投资人聊天、频繁去寻求投资人建议又非常介意投资人怎么想的的创始人,其实最终大多数发展都比较一般。

我很喜欢从各种数据维度去观察公司的发展,最近正好我又拉了一下经纬的内部数据。经纬560多家被投公司中,头部的15家公司或许会占我们最终收益的70%以上,但从时间投入的角度来说,我们在这15家投资公司所花的时间,有可能占我们整个团队所花费的50%的时间都不到。

发展好的公司,创始人大多数有非常好的悟性,随着公司的发展也都在快速全面的成长。在他们需要的时候,我们阶段性地做好一个配角,彼此的沟通也是非常的高效短暂的

坦率地说,如果在融资的关键点上有一些策略要跟投资人聊,这种是可以理解的,而且是应该的,比如融资、资本的拿捏、战投、团队阶段性的调整。

但我一直真心认为,投资人对行业的理解,永远比不上真正在自己的领域里每天打仗的创始人,投资人的理解是创始人的几十分之一。

所以我一开始说,你与投资人之间的关系要想好诉求是什么,比如你想从投资人身上要很多关于领域行业的有效分析、经验,那我觉得还不如你自己花时间去专注业务,或者和亿万这个领域的其他创始人聊得到的多。

但是如果你问融资、节奏感、资金使用效率这些问题,那可能投资人给你的建议,会对你们这段关系的信任感建立,有很大的帮助。

 

3.从不同关系里获得不同的赋能

 

另外,重视生态链里专业的角色能给你带来的帮助也非常重要,比如好的律师、好的审计师、好的投行。善于跟这些人打交道,也能给你在业务发展过程中,对专业职能岗位的提升与你作为创始人的全面提升有很大的帮助。

就像我前面说的,我理解创始人心里的郁闷。包括我自己也是,其实越到后面,你发觉可以交心的人是越少的。这就是你获得经验,你自己在成长,你越来越丰富与多元以后不得不面对的代价。除了投资人,如果你有无法言说的东西,那我觉得我上面说的生态链、同学,都是很好的交流对象。

从不同关系里获得不同的赋能,这也是我办亿万的初衷。我们希望能让坐在台下的创始人们能接触到生态链里靠谱的专业人士,同行业的优秀创始人,好的打过仗的过来人,以及靠谱的投资人,这样能够帮助你们一步一步走得更稳,思路也会越来越清晰。

 

Part 6

 

问:我是做零售业务的,我给了投资人下一轮的领投权,同时他又担心下一轮融资公司估值的上涨会影响他的利益。这种情况,怎么解决?

 

1.不要让任何投资人签死下一轮的主导权

 

一个投资人投了一个公司,肯定是希望公司未来的发展越来越好。估值通常是一定程度上反应你公司健康程度的一个指数,是重要但也不是最关键的。所以我们常说要排除一些估值虚高给未来带来的潜在问题。

正常来说,投资人在签融资协议的时候要求未来的加码是非常正常的。我们经纬有时候也会这么做,原因是我们投资一家好公司的时候因为各种各样的原因,第一轮股比没有拿足。这种情况下我们通常会希望在公司下一轮融资的时候加码,最终实现一个比较健康的占股比例。什么是健康的比例?10%~20%。

举个例子,比如公司现在是5个亿的估值,我们占了8个点。但是对我们来说,一个优秀的公司只占8个点,再考虑未来公司发展中融资的稀释,这种比例是不够的。我会希望未来在合适的机会再加5个点,那么我们有可能就签加码:在下一轮新投资人定价的时候再补一点点,这个我觉得是相对公平的。这个价格是别人定的,我没有影响公司新一轮融资的定价,没有影响一个公司的利益,也没有影响融资的灵活度。

如果老投资人一定要有一个下一轮的领投权,那完全是另外一件事情了。这跟股比就没有关系了,这意味着下一轮公司只要出去融资,只要新的潜在投资人给了一个价格,上一轮投资人觉得“这个价格我能接受,那我就要拿这个新的领投”。

不建议你们让任何投资人签死下一轮的主导权。因为你如果把这个签死了,像我们这样的一线基金是会介意的。比如我们经纬跟你谈,你上一轮的估值是5个亿,这轮我们聊完业务发展很好,我们出了10个亿的估值。那这时候上一轮的投资人说“我有下轮主导权,我来吧,让经纬滚蛋”。这种情况下,我们新投资人就相当被动了,也许因此我们做了很多工作但没有任何结果;也许人家施舍给我们一点点,我们变成跟投。那我们谈有什么意义呢?

所以上轮签了后续的绝对领投权实际上也会对你的下一轮融资带来很多困难,也会引起未来想进来的投资人的反感。

老投资人既要下轮领投权,又担心下轮估值上涨让他领投付出更多代价,这就是非常自私的一个做法。

所以,我的建议是:第一,尽量不要给下一轮的领投权第二,对已经签了这种条款的创始人,如果你的业务真的发展得非常好也可以“温柔的强势”去说服老投资人把这个条款拿掉。

 

2.优秀的创始人要学会跟投资人打交道和博弈

 

当然,实际情况可能是你越说服他拿掉,他越不想拿掉,这里面需要一定的博弈。但博弈的结果最终还是自强则万强,就是你业务是不是真的发展得是很好?这句话我再说一遍,业务很好的情况下,基本上一个创始人合理合法范围内可以想干嘛干嘛,比如拿掉这种不合理的条款、比如加大期权池的比例等等。

优秀的创始人随着公司快速的发展,他们都会越来越懂得如何跟投资人打交道与博弈。不是说耍赖、去无底线的反悔,是合理的商业博弈。一个创始人学会跟投资人博弈,我觉得是一个创始人全面性提升当中非常重要的一环。怎么得体的博弈,怎么有理有据去维护公司和自己的利益,是非常不容易的一件事情,更不容易拿捏好。

最后,还是要注意条款的细节。甩手不管是脑子不清楚的人的行为,你不熟悉的东西不代表你不要去了解。如果现在的律师团队不给力,你就应该重视,就应该通过我们亿万的运营团队或者其他投资人去找到靠谱的律师事务所里靠谱的律师。好的律师就是要给人家付相应的报酬,不要抠门,不要找各种各样的名目去克扣专业服务,比如律师费或者中介费。抠门的创始人们没有一个做大的,你要尊重专业、你要尊重行规,要尊重专业服务的价值。

有了好的律师,一定要在过程中把条款摸一遍,抓大放小。很多核心的东西你要知道它后面代表的是什么,不要盲目放弃。不能简单地把这个东西交给你的下属或是其他人比如FA。一定要去学习和熟悉什么是我的底线,哪些对公司未来有深远的负面影响,在谈判中把它博弈掉。所以一个靠谱的、会为创始人未来着想的上一轮投资人非常重要,经纬就是这样的投资人

 

Part 7

 

问:你见过很多公司,谁做员工激励比较好?如果员工的预期大于能力,创始人应该用什么样的技巧去友情提示?

 

1.最基础、最底层也最难的是言行一致

 

我觉得员工激励做得非常好的,如果你马上问我,我第一反应是阿里的马老师、陌陌的唐老师等等。很多的创始人包括我们这里很多同学,都会发自内心地觉得“我是大方的、会分享的,我在为理想奋斗,我一定会不辜负我的兄弟们”。但是在实际漫长的公司发展过程中,他们做出来的事情完全不一样,在利益面前“只会说但做不到”是大多数创始人的常态。

我给你举个例子。有些公司的董事长拿着很大的股份不做事,让CEO去做所有工作,然后时间久了CEO非常不爽“事情都是我做的,股份都是你的”,最终就是各种博弈。有些博弈最终达到一定的目标、一定的稳定,但是两个人的关系就一落千丈;有一些干脆没有结果,CEO就说我带着一帮兄弟自己再做一家公司,然后老公司一落千丈,新公司因为错过行业大趋势的踩点也没有做起来,一地鸡毛。

总结来说:第一点就是言行一致,说到做到,在有成绩的基础上增强团队的核心凝聚力,真正去分享利益。

 

2.给人期权,要严谨也要爽快

 

第二,管理预期。我来假设一个例子,大家听起来会更加直接。某人参与了一家公司,刚开始的时候你作为创始人和投资人设定一个比率,假设这个比率是55:45,你占55另外一个人45。

然后在这个基础上再融资,稀释10%,变成了你、他还有1个投资人。然后到某一天,团队建起来了,分一个期权出来,大约15~20%。这个15%或者20%分出来之后,等到团队成长了,分给他们,比如COO、CFO、HRD等等。但不是一次性全部给,是分年限去兑现,这就是预期管理。

比如COO你觉得值得给5%,分四年去授予,那第一次可能给他2%或者1.5%。你要跟他说清楚未来发展好的话,长远是一定会给你4%~5%的,并且你要尽量说到做到,在这个商业环境里,几乎没有人百分之百说到做到,你如果能做到70%~80%,已经很了不起了。

你要在心里面记住你的承诺,在四年的第二年半或者快到第三年的时候,在这个人没有提之前主动说。

我之前答应过给你5%,现在给了你2%,这次再给你2%,剩下的1%再过个两年,在有业绩有成绩的情况下我会实现最初的承诺。

总体来说在公司发展非常好的时候,要阶梯式地去授予期权,不要一次性全部授予,然后管理好预期。

要给人期权,细节上一定要处理好,要严谨也要爽快。在公司非常非常早期的情况下,期权授予对应的估值要大幅打折,我一般是建议你给人家的行权价除以10或者20,也可以要让对方付一点钱,但是这个钱一定是他付得起的。这样他会珍惜,对你们双方都有意义

打个比方,如果是3个亿估值的公司,我就会以1000万或者2000万的估值给他,相当于送给他。在这个阶段,没有必要去纠结这个期权授予给公司带来的财务压力,因为公司还非常早期,离上市还有很多年。既然决定要做,你就要真正给到人家实际的利益。

很多细节你心里面要有一个表,同时要达到一定的平衡。这个公司哪些人对我来说是必须的?如果你的综合性跟全面性没有足够有自信,或者对这些东西的理解还不够到位,那可以找一下我们的法务小组,或者专门薪酬规划里负责期权的HR同事。

不要辜负跟随着你打拼了、有贡献的员工和同事,我觉得这一点非常重要。我经历过500多家公司的投资,见过的公司也有数千,我知道很多的细节。说实话,大多数创始人都是言行不一的小气鬼。

当然这里面也存在一部分是创始人给了,但是员工的预期跟你不一致,这也是非常正常的。他如果不同意,你可以坐下来和他认真地去讨论。你要想明白这个人对你来说有多么重要,这个人做出的贡献有多少,是不是需要调整你心目中的天平。

如果你觉得自己已经做到了,是他的预期过高,最终你们没有达成共识他要离开。那你尽力过,也问心无愧,大家好聚好散,你不必也不应该被人推着去做一些不必要的调整。

今天这样子的交流,对于我来说已经很少了。但因为这个分享是针对我们亿万的创始人,所以我的分享非常直接。在创业这件事情上,确实永远没有一劳永逸的解决方案,外部环境会有变化,创始人是在不断地成长和突破自我。前几期亿万的课程上,我们请来的创始人比如李想、杨浩涌等等都是如此,我跟他们见面并不频繁,但每隔一段时间在快速的交流中,我都会发现他们又有了很多变化及新的思考。

今天的市场对创始人的全面性要求是越来越高了,大到战略选择、竞争态势,小到很多细节的拿捏,确实非常不容易。我希望无论是今天的分享还是整个亿万的课程设计能够帮到大家在全面性上,在细节的思考上都能有更全面的变化。谢谢大家的时间。

2019年6月18日,工业用品电商服务平台震坤行宣布获得1.6亿美元D轮股权融资,本轮经纬中国继续加码。震坤行的D轮融资也再次成为了迄今中国MRO领域最大一笔单轮融资。本轮融资由腾讯领投,钟鼎资本、元生资本、君联资本跟投,华兴资本担任本轮融资的独家财务顾问。截至目前,震坤行工业超市已累计融资近30亿元人民币。

 

震坤行工业超市是一家一站式工业用品服务电商平台,经营28条产品线,200余万种工厂使用的辅料和易耗品(MRO),通过产业的网络协同、覆盖全国的智能化供应链、数字化的采购平台,让企业运营更高效、更透明。

 

自B轮开始,经纬中国在B+、C轮及D轮持续加码震坤行,合伙人左凌烨表示:“震坤行是经纬在B2B交易平台领域的重要布局,我们非常看好MRO大赛道、公司的业务模式及管理团队。作为这个领域的领跑者,震坤行时刻以‘客户体验’为中心,从自营销售驱动成功演进到平台服务驱动,伴随业务规模的高速增长,公司持续夯实商品开发与供应、IT系统与大数据支持以及全国网络化服务等能力,致力于成为客户体验最好的企业服务平台。创始人陈龙属于连续成功创业者,在MRO领域深耕二十多年,拥有深厚的行业思考与长远的战略眼光,核心团队能力互补、执行力极强。我们非常看好工业品一站式采购在中国的广阔前景,也坚信震坤行将引领行业变革、持续为客户创造巨大价值。”

 

震坤行CEO陈龙表示:“感谢本轮投资方以及现有股东对公司的大力支持与信任。MRO行业前景广阔,挑战巨大,为了更好地解决行业的痛点,需要拥有海量的数据和覆盖全国的服务能力,需要建设高效的、透明的、协同化的运营能力,需要打造强大的研发能力和卓越的团队管理能力。一直以来,我们的股东给了我们强大的支持和帮助,让我们对未来充满了信心。”

近日,在线少儿美术教育平台画啦啦对外宣布,今年年初已完成数千万美金的B轮融资,本轮由经纬中国、启明创投联合领投,真格教育基金跟投。

 

画啦啦创始人及CEO李伟透露,此轮融资后,团队将继续在系统开发、教研升级上加大投入,同时还会加紧招募优秀的高级人才。作为国内儿童教育机构领航者,团队还将在全国范围内设立更多的教学中心,招聘优秀的全职老师,为孩子提供更多更优质的教学服务。

 

作为此轮融资的领投方,经纬中国合伙人牛立雄表示,“美术培训是少儿家长的普遍性需求,在线少儿美术是为数不多能实现优秀学习效果,且能线上规模化交付的素质教育品类。画啦啦目前已经成为中国在线少儿美术小班课第一品牌。团队在CEO李伟带领下,一直非常关注学习效果,同时公司在教研、服务体系、后端师资供给、前端获客等方面,都逐渐建立起了壁垒,这也驱动了公司过去一年的高速增长。”

 


学员画作(为6~7岁小朋友创作)

 

在教研方面,目前画啦啦教研团队已经超过50人规模,专心致力于完善现有的课程体系,不断研发更多优质新课程。此外,画啦啦课程通过结合大量动画和游戏的互动,力求每节课都能让孩子喜欢、满意并有所收获,创作出优秀的画作。目前,画啦啦团队与广美、湖美等专业美院均保持着良好、亲密的合作关系,从各大美术院校招募全职老师,大大保证了师资质量。

 

2018年下半年,画啦啦在授课模式上进行了改革式的优化调整,采取了“三固定小班”授课模式:固定老师、学生、上课时间,1对6、1对8的小班教学。在保证教学质量的前提下,大大提高了授课效率。

 

画啦啦目前在读学员已达数万名,到课率稳定在98%,课程的续费率更是超过75%,并仍在稳定增长。在优质课程、雄厚师资、高质量教学的三重保障下,孩子的学习效果,以及家长的满意度,也有了十分明显的提升,家长转介绍率也在持续稳定增长。

 

在2018年5月,画啦啦上线了致力于孩子全面素质教育的「画啦啦小灯塔通识课堂」,在一年内,积累了超过200万的付费用户。李伟称,“小灯塔也有望成为素质教育平台级的入口。” 

Monday, 17 June 2019 15:46

树根互联完成5亿元B轮融资

6月17日,中国工业互联网行业领军者树根互联宣布,完成B轮5亿元融资,经纬中国继续加码。本轮融资由和君资本领投,众为资本、鼎兴量子、星河金融、华胥资本跟投。泰合资本担任本轮融资独家财务顾问。

 

自2018年投资树根互联A轮后,经纬中国继续加码。经纬中国合伙人左凌烨表示,“我们非常看好工业互联网给制造业升级转型带来的价值。作为工业互联网领域的领先者,树根互联对行业有着深刻的理解。团队非常聚焦客户价值,结合高效的执行力,相信他们能够在工业互联网领域打造出最优秀的解决方案,我们期待树根成为中国制造业转型升级的领军企业。”

 

据了解,本次融资创下了中国工业互联网平台融资金额的全新纪录。树根互联表示,此轮资金将继续聚焦投入平台研发,持续拓展中国工业互联网产业生态布局,不断加大人工智能、大数据、边缘计算等技术在工业互联网平台中的研发与应用,为客户提供更优的平台服务。

 

树根互联依托在三一集团长达11年的工业技术积累和超15亿元的资金投入,不断以平台赋能龙头工业企业,帮助他们快速搭建可运营的工业互联网行业平台,低成本试新;同时,树根互联也始终坚持服务中小工业企业,帮助他们以最新的技术来管理业务实现转型。树根互联旗下的工业互联网平台,已成功接入各类工业设备超56万台,连接超4500亿资产,并成为国内首批通过工业互联网平台可信服务评估认证的企业。

 

截至目前,树根互联通过对传统行业的赋能升级,已服务铸造产业、注塑产业、机床制造与机加工产业、纺织与服装产业、柴油机制造等61个细分行业,可以面向机器的制造商、设备使用者、政府监管部门等社会组织,在设备后市场服务、资产管理、能耗管理、融资租赁等方面提供深度服务。

 

此外,定位于中国制造企业的创新驱动器,树根互联持续助力行业龙头企业,已成功打造了包括铸造产业链、注塑产业链、纺织产业链等在内的14个行业云平台。以工业互联网平台为抓手,快速搭建起产品数字化、设计研发数字化、生产制造数字化、后市场服务数字化和商业模式创新的产业链服务,带动一大批上下游企业完成数字化转型,助推中国制造业实现提质增效。

 

以纺织产业为例,树根互联成功赋能缝纫机龙头企业杰克集团,打造杰克缝制5G+工业互联网应用平台。一方面帮助杰克实现主动售后服务模式,缩短80%以上服务响应时间,降低服务成本,同时基于大数据推动设备研发的快速迭代,缩短10%产品市场推广时间;另一方面基于行业平台,降低产业链上中小服装企业信息化的成本,帮助更多企业实现精益化管理。

 

在此基础上,树根互联工业互联网平台海外版已于2018德国汉诺威工业博览会正式发布,持续拓展海外市场,为德国、印度、南非、肯尼亚等多个国家的当地企业提供工业互联网平台服务,积累海外服务经验,帮助中国企业提升全球服务能力,参与全球竞争。

 

在普适中国制造需求和拓展海外服务的同时,树根互联还不断开放自身在工业互联网领域最佳实践和行业积淀,依托跨行业跨领域的数据采集平台能力,聚合上下游产业合作伙伴和解决方案商,打通开发者、产业和高校的壁垒,通过“根云生态合伙人计划”,构建中国本土的工业互联网生态,深入推动中国工业互联网产业发展。

 

紧跟全国推进制造业转型升级、智能制造园区建设的步伐,树根互联积极展开全国布局,2018年以来新增落户苏州、西安,与广州、北京、上海、长沙联动发展,打通全国工业互联网产业布局,推动中国制造业实现换道超车,全面助力制造强国战略的实施。

 

树根互联CEO贺东东表示,工业互联网的推进必然面临着诸多挑战,B轮融资的成功代表着资本和市场对树根互联现阶段发展的认可和肯定。未来,树根互联将继续发挥自身在工业互联网平台领域的优势,同时不断提升平台服务能力,整合生态资源,聚焦客户价值,切实满足中国工业转型发展需要,为中国制造和科技创新贡献力量。

 

北京时间3月8日晚,中国互联网券商领军者——富途证券母公司富途控股(证券代码:FHL,以下简称富途)在美国纳斯达克交易所正式挂牌。

 

富途成立于2012年,是一家技术领先的科技公司。他们率先用互联网金融科技重新定义港股美股经纪业务,埋头五年进行底层系统构建并在香港申请券商牌照主动接受规管,借助于全链条的自主研发能力,持续解决用户在开户、资金出入、行情、交易、资讯、结算等各个环节上遇到的痛点。富途控股为集团母公司,辖富途证券、富途网络、Futu Inc等下属公司。作为港美股全牌照集团公司:持有香港证监会认可第1/2/4/5/9类牌照(中央编号:AZT137)以及美国Finra颁发的证券经纪牌照。

 

其自主研发的富途牛牛服务平台提供面向C端的港股、美股、A股(全部或部分市场)股票交易和清算、融资融券、市场数据及资讯、社交服务;并以用户为中心建立完善的生态系统,连接用户、投资者、企业、证券分析师、媒体和意见领袖;同时向B端提供ESOP员工股权激励解决方案及IPO承销等企业服务。

 

富途证券创始人兼董事长李华表示,“非常高兴能在纳斯达克上市,长久以来纳斯达克吸引了全球众多优秀的公司。富途的使命是以技术和对用户体验的不懈追求来革新投资体验。IPO仅是一个起点,我们期待未来继续成长、不忘初心,为我们的用户和股东创造长期价值。”

 

经纬在富途创立之初就第一时间关注到了他们,并于2014年参与了富途的A轮投资,并持续在B、C轮加码。在经纬中国合伙人肖敏看来,富途是目前互联网证券行业中唯一做到了全链条自主研发的公司,运营效率极高。同时,团队一直极度关注用户体验,在专业性和优秀的产品体验上都做得非常杰出,聚拢了广大的优质客户群体。上市是一个起点,我们期待未来富途不忘初心,始终保持行业领先,走向更大的舞台。

 

从左至右依次为经纬肖敏、富途李华、富途李镭

富途证券创始人兼董事长李华的经历很有意思,他在2000年加入腾讯,是公司的第18号员工,同时是QQ最早的研发参与者之一。2008年,李华从供职8年的腾讯离职,之后创立了富途。

 

在特殊时刻的一些复盘与分享,我们觉得还是很有意义的一件事情。在李华和肖敏之间进行的这次对谈,我们觉得对于大多数的创始人,应该还是蛮有共鸣的。当你已经有很优渥的生活之时,为什么要创业?你是不是真的知道,开始创业会遇到哪些事情?而这些事情又究竟有多难?都知道要做正确的事情——但做正确的事情很苦很煎熬,没有任何人认可你;做容易的事情一开始可能可以跑得更快——那你怎么去分别哪些是真正正确的?又怎么坚持下去?

 

为了提高阅读效率,我们在文首做了导读,希望你们会喜欢。正如李华的微信个人签名所言——坚持做正确的事,而不是容易的事。尽管这些选择从来艰难和不容易。以下,Enjoy: 

 

「 导读 」

从大平台离职到个人创业,心理落差究竟有多大?

如何度过创业的低谷?

产品出身的创始人最需要注意哪些问题?

不同基因的团队如何融合?

如何面对竞争,跑在对手前面?

如何构建业务壁垒?

 

1

 

经纬肖敏:从大公司到个人创业,中间最大的挑战和心态变化是什么?

 

富途李华:腾讯是一家非常关心和照顾员工的公司,这导致我出来创业还是有非常大的心理落差。有一些东西完全不在预计范围之内的,比如在公司创立的时候我不会想到有员工来问我,“厕所里的卫生纸用完了怎么办?——这种问题会让人很崩溃。“熬夜加班、资金断流、员工动摇、谈好的投资机构最终反悔……”,所有创业可能遇到的问题我都遇到过了。

既然我选择了创业,就只能去坚持和习惯煎熬。很难有某一个具体的点会让你摆脱这种煎熬,只能不断尝试。动摇的时候,我就问自己:“你当时为什么要创业?”

2000年大学毕业后,我就加入了腾讯,在腾讯8年做过市场、运维,负责过具体产品,也带过综合团队。从腾讯离职之前,腾讯是几千亿的市值,我也已经做到了中层管理者的位置,个人职业生涯已经进入到一个非常好的阶段。

这种状态太舒服了,反而让人感到不安。我很年轻,也站在一个很好的平台上,时不时会疑惑究竟我的能力是平台给的,还是我自己的?会想是不是脱离一个好的平台,我也能做好一件事情?我当时唯一的一个想法就是:尽快离职,不要继续待下去了,如果再不走的话可能就走不掉了。

出来创业是为了追求一个更大的能证明自己的机会。所以,当遇到困难和挫折,产生动摇的时候,我会回过头来重新问自己这个问题,这个时候通常就能够找回坚持的理由。

 

△腾讯早期员工合影,左后方戴眼镜者为李华

 

2

 

经纬肖敏:你不是证券行业出身,早期创业阶段几乎没有得到任何正向的鼓励;2012年融资也失败了——这一段经历看起来非常痛苦。个人层面你怎么去面对和处理;业务层面你觉得是调整与抓住了什么,后续融资都很顺利的完成,公司也发展得非常好?

富途李华:有一段时间,我压力非常大。因为团队背景不错,所以基本上只要我们愿意去找,投资人都还是愿意花一些时间跟我们去交流和沟通。但是也是因为我们选择做的事情,团队只有互联网的背景完全没有任何证券的背景,太过于跨行业了——100%的投资人都会认为我们没有能力独自把证券这块事情做好。

 

聊的投资人多,愿意真正投的很少。也遇到过有投资人签了Termsheet,最后还是会在团队的跨界能力方面打个问号,最终也没能拿到钱。但实际上你也没有办法,因为有一些事情,已经箭在弦上了,比如申请牌照,只能扛过去。

 

创业一年后,也就是2013年,我所有体检指标非常不正常。最明显的是甘油三酯飙升,是正常人的十几倍;体重也从70公斤涨到90多公斤。很持续的亚健康,让我觉得生活很不美好。后面就开始去运动,在此之前我很宅,啥也不会,唯一能做的运动就是骑单车,因为跑步也跑不动。我尝试去跑过,基本上跑一分钟接着要在地上走两分钟,而且会觉得脚很疼。后来靠运动,让整个精神状态变得好很多,最多的时候一年骑了一万多公里。

运动和创业有很多相似的地方,都要面对选择、前进或放弃,但也有不同之处:运动有明确目标,而创业不知道终点在哪里。创办富途是个很长链条的事情,通常完成其中一个步骤之后才会知道下一步怎么走。

从腾讯出来,我已经算是取得了财富自由。除了前面讲的投资人不信任团队能做好跨界创业,另外一个是他们会认为我可能就是玩一票。

2012年融资失败之后,我觉得我最重要的还是坚定地申请下来香港牌照,创立了一个证券公司。这中间我还给自己做了一把超级天使,前后自己累计投进富途超过四千万港币。这个时候,外界对富途的看法就不一样了——无论是跨界的能力,还是我们要投入做这个事情的决心就表现得非常明显了。后面很多的投资人对于要不要投富途就变得确定了。

 

所以核心就是证明自己,你怀疑我不能很好地去跨界创业,我把它给实现了。你怀疑我不够投入,我证明了我愿意投入时间,还愿意投入更多的金钱去跨过得不到投资人支持的那个阶段。

 

△2016年,李华参加24小时不间断400公里骑行比赛

 

3

 

经纬肖敏:离开大平台+跨界创业还是有一些代表性。如果让你给有同样经历的创始人三个经验或者建议的话,你会给什么?

富途李华:首先,跨界创业的创始人一定要很深刻地理解“跨过去的这个行业”。也许在A方面已经有了很好的经验和背景,但是你跨界想要做的是B这个事情,你就必须要足够了解B这个行业。不要试图在自己不是很了解的基础上,通过寻求外部的人才或者补充,来把这件事情做好。

第二点,持续的学习其实和第一点是有一些关联性,了解不够的要加强学习里面的细节和内核。

第三点,在你没有完全掌握之前,不要太过于盲目的把事情放大,尤其是要注意资金的消耗不要太快。跨界肯定会犯错,以富途为例子,有很多人告诉我不止要研发系统,因为交易本身是不挣钱的,需要多做一些投顾相关的事情。投顾需要寻找和招募能够提供咨询的优质人才,这会把事情的链条拉得非常长,资金的消耗也非常大。好在我没有盲目地去采纳专家们的意见,而是聚焦于研发本身,聚焦于用户体验。对于创业公司来说,如果没有控制好资金消耗,那就非常危险了。

 

4

 

肖敏:创始人分为很多种类型,你身上产品经理的基因可能更为突出。对于其他同样产品经理出身的人,你有什么建议?比如容易陷入哪些盲区,在全面性上又有哪些要刻意去强化?

富途李华腾讯出来的人会受非常多腾讯产品文化的影响。创始人自己做过产品或者带过产品,通常对细节的掌控会非常多。在早期或者必要的时候,创始人需要亲力亲为,加入一些自己的判断。

当发展到一定的时候,要更多关注整个产品架构的合理性,而不是去看每一个细节是否合理,甚至包括在一些关键架构的点的参与上也要逐渐学会放手。我中间有一段时间几乎每一个细节都事无巨细,事必躬亲,团队的成长会有比较大的问题。到后面很多很好的想法或是意见,同事们就不愿意说了。

当意识到这个问题之后,我开始往后退,甚至主动让一些产品同事去犯错。等到犯到一定程度的时候,我再去讲“其实如果这样做,会不会更好?”几次之后,你会发现团队能够更快速地成长起来

另外就是,面向C端用户的创始人要对产品保持敏感性。我现在每天打开富途牛牛的产品超过30次以上,也会花很多时间跟用户和客户互动,倾听他们的想法和建议。作为创始人,远离用户客户的话,很容易就失去判断了——如果不能保持对产品的敏感性,完全依赖于同事们的反馈和汇报,会离整个事情真实的一面越来越远。

 

△李华,富途证券创始人兼董事长

 

5

 

经纬肖敏:从我认识你到最后投资富途,其实中间隔了一年多,你当时是什么感觉?

富途李华:你一来深圳就找我吃饭,而且我要提醒一下,好像每次吃饭都是我买单。

经纬肖敏:真的吗?我买过单吧。

富途李华:没有关系,你买过单,我是买过大部分单。

经纬肖敏:反正我那么喜欢请人吃饭,随便你说,没关系。

富途李华:我当时觉得你挺有意思,也不管投不投,老找我聊天。不过创业的早期也的确不少时候是比较闲的,精神很忙、身体很闲。最开始你问的问题偏业务,到后面更多是一些偏鼓励的话。我猜你可能也想看一看整个团队的精神状态以及对事情坚持的程度。

 

经纬投资富途之前,我去上海见张颖和徐传陞,两个David,你也在。你有一个细节让我蛮感动的,我走的时候,你说:“机票给我,我给你报销了。”那一刻我内心感觉挺温暖的,见过那么多投资人,此前从来没有人这么干过。

所以,当时就想说不管怎么样,我一定要拿经纬的钱。当然我俩聊了这么久,其实也聊出感情了。后来发现,经纬挺站在被投公司的角度去考虑的,包括在投后服务的支持上等等,这是非常难得的,几乎有求必应,帮不帮得到是另一回事了。像经纬在GR和招聘上的投后服务都曾帮助过我。

 

6

 

经纬肖敏:富途团队中有两种基因的同事,一种是互联网背景,一种是做金融的。两波人的基因和做事方式还是有很大不同的,怎么融合?另外早期富途是个创业公司,在香港要跟成百上千的金融机构竞争人才,这很难。对于创业公司来说,招牛人难;“产品经理出身的创始人”也通常被认为不是有强个人感召力的,你是怎么在早期去解决“招人难”的?

富途李华:太不同了,我经常觉得很分裂。做互联网的,相对来说向往自由,宽松一点;做金融的,很严谨。如果没有融合好,做金融的会觉得做互联网的是坏小孩,老是去突破常规;做互联网的又会抱怨做金融的很死板。

我自己做互联网出身的,比较容易跟互联网团队找到相处的感觉。港股这里,我其实做了一个很重要的事情,自己把该要考试的都考了,该要了解的行业里的东西都了解了。

 

我觉得最主要是要有共同的语言。比如说金融背景出身的比较关注合规、关注风险规避;互联网出身的,通常来说可能这一块的思考会少一些。不能让金融背景的同事感觉我在这些方面完全没有认知,你是老板,会让他们心生恐惧。甚至他们愿意不愿意留在富途,都是个问题。

有分歧的时候,我通常会跟大家强调我们要解决动机的问题和看结果,你的动机是不是好的,如何做到最合规,通过这种方式得到的结果是不是比传统做法更好,会有一个分歧解决的框架。基于这样的考量,结合律师的意见,再去决定做不做。而不是说,一拍脑袋就说做或者不做。我在中间去发挥黏合剂的作用,几次之后大家就会逐渐换位思考。

香港的富途证券和深圳的富途网络,不是割裂的两个公司,而是金融科技的一体两面。现在每天都有深圳或香港的同事来往于两地,对齐信息,了解需求,富途香港的同事会为富途深圳的同事做金融方面的培训,富途深圳的同事会把互联网的很多体验及增长的想法和富途香港的同事交流。业务跨界、地域跨界,需要大家发挥各自的长处来达到最佳的合作效果。

再说早期找人,最早的那几个人都是我自己一个一个去招的。其中有一两个是通过朋友介绍,但是能不能把他们招进来,我当时也没有特别多的把握。我觉得真诚很重要:出于什么样的考虑你想做这个事情,为什么要做这个事情,以及打算怎么去做。

我记得我当时跟一位负责结算的同事去讲,前面我讲的他都信了,后面讲到愿景他事后告诉我他是不信的。被真诚的那一部分打动之后,他想:算了,反正在香港,哪家公司工作本质上都差不多,既然你要这么疯,我就陪你去疯一下。

金融行业在香港其实已经相对固化了,我认为富途给了他们一些不一样的东西,自由、扁平化的管理以及释放部分天性的可能。

 

△富途团队合影

 

 

7

 

经纬肖敏:你还是面对过非常多竞争的。但我发现二级市场专业投资人对富途的产品认可度和使用都非常高。你怎么看待竞争?你觉得为什么富途可以跑在前面?

富途李华富途证券是一家独立的真正的券商,能够持有客户资产。而不像很多做类似业务的只是一个海外某一个券商的贴牌,他的客户并不是属于自己的客户。富途证券的客户就是富途证券的客户,这是根本的区别。

与同一个赛道的对手相比,富途应该是目前唯一一个,选择从一开始就是主动接受监管、尊重监管的。我们主动用牌照去开展业务,也正是因为有了牌照使得我们能够从客户使用的App前端,到交易的中端到整个清算的后端实现一个完整的闭环体验。这让我们从一开始就确定了我们会在体验和创新上的巨大不同。

这也是我们为什么要“把所有的轮子都造一遍”的主要原因。这样可能会导致发展路径放慢,但是,把控体验每一个环节,才不会长期乏力。

我觉得做得最正确的一个决策就是,富途第一时间选择拿牌照,接受监管,并且是基于整个监管开展业务和研发系统。这就使得我们所有的前期积累,都是真正被沉淀下来,并且可持续往后应用。

这很像我的微信签名——坚持做正确的事,而不是容易的事。如果一开始我选择去做一个导流的模式,只是做一个前端的App给券商导流和分成的话,虽然起得快但业务要往深走要做更多的创新,会发现非常难,应此耽误掉的时间成本非常高。

金融服务对整个准确性,安全性和稳定性的要求非常高。不可能是快速研发beta版去跑,而一定是要通过时间去验证它真的能够胜任整个生产环境。前期的投入和沉淀都已经成为了我们此刻的核心竞争力,我们在时间上领先了其他竞争者24个月以上的时间。

 

8

 

经纬肖敏:我总结一下,你首先是做到了专业的可靠度和深度,另外一方面ToC公司出来的人给专业产品里面融入了易用性,好用又容易上手。这个基因在过往的产品里,是从来没有出现过的。以前的产品讲究专业性,但从来没有讲究过“好用”。下一个问题,上市还是对公司和团队来说一个非常重要的里程碑,这前后让你印象最深刻的是什么?

富途李华:其实这里要回到我们上市的目的,上市之前富途已经实现了盈利。如果单纯从资金角度来说,我们并不是那么缺乏。作为一个金融公司,“上市不上市”对富途在客户心目中的形象和信任度是完全不同的。

我们的合作伙伴,有很多是银行。2018年12月做了首次公开提交之后,会有合作银行主动跑过来说,我要降低你的融资成本;以前不太容易合作上的银行,现在也主动问说要不要去发展业务。美国这边的监管机构对富途的印象也有巨大的变化,互动上比以前更加频繁和良好了。

 

9

 

经纬肖敏:未来富途,想要做成什么样的公司?如何构建核心壁垒,有哪些计划?

富途李华:“努力用科技重新定义传统投资,并持续不断关注用户体验,成为世界领先的数字金融服务机构”是富途的使命。

对于我们来说,中短期目标还是做闭环,然后给业务创新更多空间。未来的关键词是继续成长。创业的过程中我看过一本书叫《颠覆者:嘉信公司重塑华尔街证券经纪业规则》,受到很多启发。我想学习嘉信等互联网券商,将经纪业务客户资源货币化的关键在于金融牌照。“拥有券商等相关金融牌照意味着富途真正拥有自己的客户,以及持有客户资产”。

 

富途证券的发展核心还在于互联网优势。从牌照来看,作为港股、美股全牌照集团公司,富途持有香港证监会认可的1/2/4/5/9类牌照(中央编号:AZT137)以及美国Finra颁发的证券经纪牌照。这意味着,与客户直接触达的经纪业务仍是业务核心。

对于传统券商业务,我们将围绕已有的优势进行。比如,不会做保荐业务,因为非公司所长。目前经纪业务是我们的核心,未来会拓展期货业务。基于网上认购服务的承销业务,我们也取得了一些成绩。去年9月,香港金融管理局决定引入虚拟银行,富途也第一时间参与了牌照的申请。银行牌照可以让富途的服务变得更闭环。我期望富途可以构建出更好的港股、美股交易平台与投资理财社区。

 

北京时间5月2日晚,北京新氧科技有限公司(证券代码:SY,以下简称新氧)在美国纳斯达克交易所正式挂牌。新氧创始人兼CEO金星表示:随着这一旅程的展开,我们将面临新的挑战,也将获得新的回馈。我们希望构建一个让各方获益的规则,跟随产业一起成长,成为产业的基础设施。

 

新氧成立于2013年,在社区产品方面为消费者提供整容日记记录平台和反馈评价体系,并陆续推出医美百科、视频直播、药品来源追溯等服务,帮助用户做出科学的整形决策。另一方面,新氧开通了医美电商业务,为合作医美机构导流。目前,新氧业务覆盖中国超过300个城市,吸引近4000家认证医美机构供用户选择,主要包括医院、门诊部和诊所。

2018年第四季度,新氧新媒体月均观看量超过2.4亿次。新氧平台上积累了200万篇整形日记。2019年一季度,新氧医美服务交易额为6.94亿元,同比增长68.4%。

作为新氧的最早和最大的机构投资人,经纬中国合伙人王华东表示:投资新氧的五年多的时间里,我们一路陪伴公司成长,也为金星及新氧团队的发展和取得的成绩感到自豪。在投资新氧的时候,我们就相信结构化的内容社区是构建医美行业互联网平台的基础。新氧构建的强大内容生态促进了行业的信息透明度,也是公司使命“Bring Beauty and Health to Everyone”的体现。上市是一个新起点,我们期待未来新氧能够不忘初心,继续向前。

 

2019年5月2日,新氧登陆纳斯达克,左为经纬王华东,右为新氧金星

在新氧上市之前,我们发现了开会间隙的王华东和金星,于是我们想即将迎来新里程碑的此刻正好也是一个不错的回顾节点。

金星的经历对于很多创业者来说,或许也蛮有共鸣的,新氧是他的第三次创业,前两次的他也是一路在跌跌撞撞中成长;产品出身的他,其实也颇为内向,创业要处理的各种关系从团队到投资人到家庭,这些课题都是全新的;大家都觉得传统产业的互联网化有很多机会,但真正做起来里面的坑也无比之多,那怎么坚持下去?

他的朋友圈最近发了这样一段话——创始人的进取心决定了公司的天花板,持续的强烈的进取心可能真的是来自于理想主义,来自对构建理想的追求。进取心*创新力*务实作风*专业能力*分享财富*组织能力=好公司。确实如此,以下,Enjoy:

1

创业付出的代价是?

经纬王华东:回溯你的创业之路,可否回顾一下你迄今为止最关键的一次选择?为什么你会把这个定义为“最关键”?你从中失去和得到了什么?

新氧金星 :2013年,我在第三次创业时,选择了医美这个赛道。

医美这个行业的痛点非常明确——消费者缺乏透明可靠的信息进行消费决策,而社区是解决这个痛点的最佳方案,我从2004年做猫扑的产品运营总监开始,到现在有十几年的社区运营管理经验,前面两次创业也都是做女性社区,所以这个事情太适合我了。

失去了帅气的脸庞和很多头发,得到了二十斤脂肪。开玩笑的,不过我年轻的时候真的是满帅的。

 

年轻时的金星

 

2

 如何和投资人打交道?

经纬王华东: 你一路过来也跟非常多的投资人打过交道。作为一个创始人,这中间可能是既有攻又有守,你的反思和总结是什么?

新氧金星 :就像经纬张颖说的“自强则万强”,投资人是锦上添花,很少雪中送炭,所以创业者首先还是要自己强,好项目是不愁融资的。

其次创始人还是要思考自己的投资人结构,选择什么样的投资人做你的股东很重要。我选择投资人时会看重对方的“专业度”,专业的投资人帮忙不添乱,没有太强的控制欲,也不会过度热心,会拿捏好尺度。好的投资人目光也会更长远一些,创始人和投资人的分歧常常是短期利益和长期利益的冲突。

对投资人保持透明和不过度承诺很重要。

很多时候投资人过度参与是因为没有安全感,因为钱是他出的,但公司都是创始人在管理,当他搞不清楚你在做什么的时候就会想要更多参与、更多控制。所以创始人跟投资人保持真诚、透明、定期的沟通是非常重要的,要让投资人知道你们遇到了什么问题,你是怎么思考的,你的解决方案是什么,进度怎么样。当投资人看到你有发现问题并解决问题的能力时,他就会放心很多。好的投资人也会给你以帮助,比如我们现在的CTO(注:王华东)就是通过你的介绍找到的。

兑现承诺也很重要,每一次承诺的兑现都会增加你在投资人那边的credit,信任度越高,沟通成本就越低。我们在过去6年,每年承诺的目标都兑现了,所以我们的董事会每次都开得很快。

 

2017年,金星正在进行融资

 

3

 创业三次得出的教训是?

 

经纬王华东:新氧是你的第三次创业,从第一次到第三次,你的心态上经历了哪三个或哪几个阶段?从你自己的复盘,你觉得第一二次创业给你最大的教训或者反思是什么?

新氧金星:第一次创业基本上是无知者无畏。在一家大公司里做一个好产品,和自己出来创业做一家好公司,中间还隔着十万八千里,但第一次创业的人往往意识不到这一点,吃亏也都吃在这里。

我第一次创业是做一个购物分享社区,很多女性用户在里面分享自己的购物、穿搭,跟今天的“小红书”很像,但那是2007年。但是我当时完全不懂怎么融资,也不了解商业模式,对财务、招聘、公司管理等很多事情也一无所知。虽然网站做得还行,但不懂得怎么赚钱,也融不到资,当然运气也差了点,赶上2008年的金融危机,所以最后只能把公司低价卖掉。

第一次创业失败后去了腾讯,一方面学习别人的成功之道,同时也在调整自己。在腾讯期间看到了美丽说、蘑菇街的诞生及发展,让我思考自己第一次创业的方向是对的,只是自己的能力短板导致了创业失败。

所以2011年回到北京,开始第二次创业,还是做女性购物分享社区。然而当时美丽说蘑菇街发展得已经很好,也拿到了多轮融资,投资人认为这个赛道格局已定,不太看其他创业公司了。这次让我意识到时机很重要,timing is everything。每件事都有它的时间窗口,错过了机会就很少。另外第二次创业也让我意识到团队很重要,目标和价值观要一致,能力和性格要互补,并且核心创始人要有决策权

后来创立新氧的时候,我曾经在经纬的一次分享里聊过ToC产品从A轮到C轮融资需要注意的几个事情,今天再分享给大家:A轮产品上线,有基础的数据,用忠实的种子用户群,核心团队靠谱;B轮产品快速迭代,基本成形,数据增长快速,管理团队优秀;C轮产品体验好,未来方向明确,运营数据好,盈利模式已证明。

 

2017年,新氧团队团建,左四为金星

 

4

 创业的争议如何解决?

经纬王华东:你的第三次创业选择了医美这个争议很多的行业,为什么?选择了这个行业,给你的创业带来了哪些难度?你又是如何解决的?

新氧金星 :争议多不代表这件事情不好,主流大众对新事物的接受是需要一个过程的。我母亲曾经是整形医生,这让我对医美有更深的理解。医疗美容就是用医疗的手段,实现美容的目的。跟女人化妆、护肤一样,都是为了变美、抗衰,但是更高效,当然也有一些医疗风险。

争议多说明很多人还看不懂,这是进入这个赛道的最佳时间点,大家都懂了也就意味着没有太多机会了。

这个行业的问题是供给质量良莠不齐、互联网化程度较低,另外在媒体上的形象也不太好。产业的成熟是需要时间的,我们选择跟随产业一起成长,做一些基础性的工作,成为产业的基础设施

 

 

5

 传统的行业互联网化都有哪些坑?

经纬王华东:你是如何一点点改变社会对医美行业的认识的?将医美这个传统的行业互联网化,你都踩过哪些坑?又有哪些经验可以分享?

新氧金星:首先,讲人话。用户医美知识匮乏,医生讲的东西又太专业。我们自己去跟医生学习,再用年轻人喜欢的方式讲明白,再结合些娱乐热点什么的,用户就很喜欢看。现在我们的新媒体矩阵每月有超过2.4亿次的浏览量。

其次,三观正。我们一直强调“整形先整脑”,不要盲目,先做足功课,有正确的认知和审美再去做。我们不鼓动用户做医美,但如果用户要做,我们提供透明可靠的信息,帮助她安心便捷的变美。

最后,知识硬核。今天的用户很聪明,学习能力很强。如果没有很专业的知识,很容易被diss。我们的内容团队很擅长学习、总结,形成自己的方法论。比如在面部美学方面,我们就有自己美学理论体系,而且不断迭代,很受用户欢迎。

 

2019年5月2日,新氧正式登陆纳斯达克

 

6

 如何发挥平台的力量?

 

经纬王华东:传统的医美行业信息非常不透明,新氧作为平台如何来推动改变行业的乱象?推动行业规范化?

新氧金星构建一个让各方获益的规则。透明或不透明是一个手段,关键看利益。过去医美机构靠信息不对称获益,他们就会持续强化这种信息不对称。如果你能构建一个规则,让那些信息透明的医美机构获益,他们是愿意公开更多信息的。

比如新氧的“医生问答”板块,一个用户的提问有时能上百个医生的回答。医生回答问题的动机当然是营销自己,但是在这么多回答中想脱颖而出,你就要贡献更专业更深度的内容,并且用网友能听得懂、喜欢看的方式回答,所以我们很多医生甚至录短视频来回答问题。这种机制下,用户、医生、平台三方都获益。

坏的规则让好人作恶,好的规则让坏人变好。

 

2015年,新氧望京办公室

7

 新氧的护城河是什么?

经纬王华东:新氧的护城河是什么?比起单纯的互联网创业者,其实我知道你要做的事情很多也很辛苦,是什么支撑着你一直坚持?

新氧金星过去6年时间构建起的内容生态是新氧最大的护城河。用户、达人、医生、咨询师、医院、药品设备厂商,他们贡献的包括医美日记、短评、问答、短视频、直播等内容,从数量到质量非常有益,对于社区生态有着非常正向的作用,也是因为如此我们的用户时长得以居于市场领先位置。

对于喜欢解决难题的人来说,解决难题本身就是一种奖励。另外还是有些正义感,不希望看到爱美的人被黑医美伤害。

 

8

 创业的压力如何排解?

 

经纬王华东:今天很多创业者都有很多焦虑和压力,你的创业经历是非常坎坷的,你是怎么面对焦虑的?又是怎么解压的?很多创业者都觉得自己孤独、不被理解,对你来说,这种感觉是不是格外强烈?需要跟人倾诉的时候,你会选择谁?或者什么方式?

新氧金星:如果你认为一件事情或一种状态是合理的,你就会接受它,不对抗,慢慢你就会对它无感。

我认为得到和付出一定是成正比的,你想取得更高的成就,就要承受更大的压力,所以我认为“每天生活在高压状态”是一种合理状态,这样对压力就比较无感了。

人生而孤独,如果你接受这件事,你会觉得孤独也是一种合理状态。

被误解是表达者的宿命,在公司有同事可以在业务上理解你,在家里有家人在情感上理解你,已经很幸福了。

经纬王华东:在电影《燃点》里面,拍了一段你和你家人的故事。很动人,你太太说,“我生孩子那天都不知道你在不在”,那天你在吗?你最想对太太和孩子说什么?

新氧金星:在,给自己放了2天假。不用说什么,她们都懂。

2018年,金星曾参与了纪录片《燃点》的拍摄

 

9

新氧的未来是什么?

 

经纬王华东:你觉得创业到现在,改变你最多的是什么?在你的设想中,新氧的未来是怎样的?

新氧金星:更加勇敢了吧,创业多年积攒了一身武艺,就算失败了,重新再来我会做得更好,nothing to fear。

新氧的愿景是成为美容健康领域最受人信赖的科技公司。

 

从今天开始,我们会连续推出两篇亿万一期几位学员与经纬张颖关于融资、节奏、公司扩张、站队等方面的问答。

这些问答主要发生在亿万一期的第四个月里。在这个月我们用UTV(全地形车)代替脚,越野丈量了更远的土地。在晚上的围炉夜话环节,几位创始人就他们的困惑与经纬张颖做了交流。张颖也给出了他直接与没有保留的回答。

出于对上课学员的尊重,我们其实在亿万的传播上一直比较克制。我们只选取了一些导师,以“每次只回答一个问题”的形式来呈现部分的课程内容。二期我们依然还是会如此,让在学院里的人可以得到最多。

除了导师的实战课堂环节,每次最精彩的部分还来自于学员的提问。这里面张颖的引导,他强烈的个人风格,往往能让导师说出在其他场合里不会说出的话。这些话背后蕴藏着真正品尝过失败与成功的人,才能理解到的经验与教训。这些环节也是亿万课程最有意思的部分之一。

就如视频里张颖所说,时至今日,创业已经进入了深水区,要的东西往往比昨日更为复杂。希望亿万的课程能为所有想打胜仗的人提供持续的帮助。

以下问答,我们从“打仗”开始。出于可以理解的原因,我们隐掉了所有提问者的姓名与所在公司。以下,Enjoy:

 

Part 1

 

问: 首先跟大家宣布一个好消息,我们刚刚完成了一轮融资,接下来我们马上会启动下一轮。其实我们这个赛道还是非常多人在关注,在做新一轮融资的时候很多投资人会问我同一个问题——如果巨头入场跟你竞争做一样的业务,你怎么办?

 

1.巨头的正面或者间接竞争,迟早会发生

 

恭喜你完成新一轮融资。对于你的问题,我的答案是有巨头入场,证明你大概率是进入了一个正确的领域,并且这个领域还有比较大的成长空间。既然你进入的是一个前景广阔的领域,那巨头的正面或者间接竞争是迟早会发生的事情。对你来说,这是一个绝佳的磨砺你自己的机会,打过了你就成长了,未来成为行业头部公司的几率当然也就更大了。所以,如果逻辑上风暴肯定会来,那不如让风暴来得早一点。

另外你大可不必悲观。作为创始人,你大概率是在跟大公司里的总监/ VP竞争PK。一般来说,刚开始巨头孵化的项目会投入20~30人的精兵作战团队,如果孵化比较顺利下一阶段兵力可能会扩充到50~100人。优秀的创始人要有充分的自信,不盲目,但也不要把你竞争对手平台的光环视作直接跟你打仗的那些人的光环。

 

2.没有资源是不用付出代价的

你要相信你作为一个先入的、聚焦的公司是有优势的。我们说过打胜仗就是最好的管理,通过常态的竞争、给力的团队,你是有干掉“大公司里的小团队”的可能的。

大部分人对于巨头入场的担心,主要来自于巨头公司的流量扶植。对于这点,我是非常坚决跟斩钉截铁的,我觉得一点都不用担心:流量不是一切

没有资源是不用付出代价的。流量给到创业团队也好,内部孵化的项目也好,大公司都是期待能在短期看到一个商业上的证明。短期内的免费流量,到中后期都会成为成本。现在流量越来越贵,大家都如此渴望流量,怎么会有人无限去赋能这个流量呢?巨头也要算账的,并且这种孵化的项目,如果他们重视,也倾斜资源,也必定就会更加重视一定时期内的投入产出比。

优秀的创始人,你只要能抗衡半年到一年左右,能跑在这个小团队之前并且拉开差距,就足以证明自己了,而且反而后面的融资就会更加的顺利。

今天很多做起来的公司都是这么打过来的,这就是鲤鱼跃龙门,你需要去跨越的的那道门。当然创始人在最初遇到这个情况的时候,会紧张会惶恐,这些也都是人之常情。

但是好的创始人总是能很快静下心来去应战,总是会有一些创业者能从容地面对这样的竞争。他们能很精准地找到节奏;巩固用户;知道哪些渠道的增长是有效的,以及招兵买马,把更多有独立思考的资金吸引到自己这边来,从而与后进入者拉开差距。

后进入者除非是一套完全不一样的体系打法,并且找准了一个十分特别的切入点,否则用户的惯性思维和你已经建立的渠道或者供应链等等各种护城河,是有可能比你想的要大的。后进入者要撬动,他们要付出的成本也比他们自己想的大。

英文有个说法叫It’s your calling,大概说的就是这种时候,这也是一种很好的证明自己的时候。

饿了么在很多年前遇到过类似的事情:公司在快速发展的时候,巨头突然出击,说要砸重金做一个非常豪华的团队来抢市场,那个时候饿了么也有他们的困惑、迷茫、紧张。当时张旭豪找我聊天,我说:那就打吧,打到不行了你就关门,这是创业公司的常态;打赢了估值能涨几十倍。最终确实如此,饿了么打过了那仗,后来的事情大家也知道了,估值在涨了几十倍的基础上又涨了几倍——这就是任何一个行业里面,头部公司最终都要过的一个坎。 

今天早晨我在看一篇NBA相关的文章,很多NBA粉丝会惋惜精彩的对决过早发生——火箭今年太早遇到勇士,决赛级别的强队有一支在西部半决赛必然会被淘汰。但其实从另外一个角度看,这两支队迟早都要碰到的,去年是在西部决赛,今年是在西部半决赛。对火箭来说,是不是早一点遇到勇士反而更好?因为迟早都面对,早一点可能哈登的体力还更好一点,他们的伤病减员也少一点,火箭晋级的可能性还更大一些。

但是我是勇士的球迷,我坚信勇士必胜。(注:这次的对话发生于4月,5月11日勇士客场战胜火箭4比2晋级西部决赛)

 

3.应战,是把对手拉进你的战场

不过以上我说了乐观的一面,巨头入场还有一个可能是就是确实这个团队拿到了很多的资源,重金投入在这件事情上。这就很像在一个牌桌上,突然来了一个腰缠万贯的人,他的每一笔注都押的很大,虚虚实实也善于bluff,你不知道他的实力到底多深,这样的节奏要坚持多久,这样确实很容易会打乱人的思路。

如果这种情况发生,你需要安静下来调整好自己。不要被巨头的节奏牵着鼻子走,你反而要想的是如何把巨头拉到你的节奏里面来。

这就是我们一直说的,应战不意味着要去别人开拓的战场,而是把对手拉进你的战场。这是完全不一样的概念。

(创始人追问)谢谢David,我们需要学习如何应对下一轮投资人的担忧。他们担心巨头入场后竞争格局会加大,这种顾虑给我们的融资增加了难度。

大多数投资人是群羊,没有自己的独立思考。这里的“投资人”是一个广义概念,这里面也包括我们经纬有些同事们对有些项目的判断,甚至也包括我自己。这是很正常的,他们用这个作为理由,最后不投。但这不代表我们是对的,投资人经常犯错。

大多数投资人对赛道的理解,对未来趋势的理解,对“早期公司与巨头如何竞争”的理解,通常都是肤浅和片面的。在巨头入场的情况下,你的融资确实会遇到挑战,你也必须去面对——你需要更好地展现核心竞争力,解释清楚业务的差异化和你怎么去打好这场仗;然后在相对漫长的融资过程中,也许这个时间是2到6个月,用数据去证明自己是给力的;最终说服一家领投,去推动融资进程。这种情况的解法没有捷径,核心还是通过运营,通过数据证明自己。

Part 2

 

问: 我想问的是融资结构的把握问题。创始人在每一轮或者是前期过多稀释股份的时候,我们如何能够更好地掌控公司?或者说我们前期过多稀释股份之后,会遇到什么样的问题,怎么提前预防?

 

1.你需要的是子弹,不是纠结

 

业绩是一切,所有在公司股权方面过多的纠结,在业绩没有验证之前都是浪费自己的时间。公司刚开始的时候,你要考虑的是融足够的钱去发展业务,你需要的是子弹。这里面就会有取舍。

当然,如果你在第一轮跟第二轮融资的时候,就把50%的股份稀释出去,这就是非常没有经验的做法。这种创始人其实也蛮多的,那么要在后面想办法合理地把控股权给拿回来。

今天能做到行业的头部公司,没有什么人能在上市时候手上还有40%的股份,常态都是在15%~25%之间。一般来说,正常的稀释节奏是:天使稀释15%~20%,A轮稀释15%~20%甚至25%,C轮稀释15%,D轮稀释5%~10%,上市再稀释15%~20%。

 

2.业绩越好,自主权越高

公司做得好,创始人就可以在董事会获得更多的空间,自主权也更高。事实就是这么简单,所以不要太担心自己的稀释。

股权的控制是一方面,但最终你比的是能做到多大的规模,能给你带来多大的利益,生活跟工作的平衡,以及事业上的成就感给你带来的满足。所以我觉得第一要重视,第二为了业务更持续的发展,相对之下要比较好地平衡跟看待股权控制与资金需求之间的关系。这里我其实比例上稍微讲得有点太细了,但考虑到在把握上你可能不是那么能理解,所以我延展得比较细。

根据我过往的一些观察,也有两种例外情况是需要注意的:

1)假如有早期的天使投资人要求公司后续轮次融资时不要稀释其股份,这种不合理也会影响到公司后续融资,所以这种要求尽量不要答应;

2)如果前期稀释过多,上市前发现创始人股比过低,创始人在有业绩支撑的、合理合法的情况下,是可以跟股东会争取要一些基于业绩的奖励,比如多要一定比例的期权,做得好的公司创始人应该在董事会帮团队争取更多的期权。

总而言之,就是不纠结也不放纵,股权和资金需求之间取得平衡。核心是业绩要做好,业绩好了,你有很多办法让你和你的团队在董事会获得更多的话语权。

Part 3

 

问: 我想问的是人才张力的问题。我们是从事传统行业互联网化的一个公司。我们面临的问题是,很多做流量做内容的年轻人在公司里待了一段时间后,会觉得和自己的理想背离,才华没有得到施展,怎么办?特别是我们转入公有流量领域,这部分的人才与我们传统的金融人才,他们在年龄上(比如更年轻,90甚至95后)和思考方式上都是完全不一样的两类人。 

 

1.带团队的“三个鼓励一个重用”

 

很多传统产业与互联网结合类型的公司会遇到两种不一样气质的人,比如年龄不一样,教育背景不一样等等。但如果你注意的话,好的公司其实都有一样的地方,比如他们的包容性很强,合作配合精神很好。有时候我们说依靠制度,但最后其实还是依靠文化。相信和赋能年轻人,每个人都会说,真正能做到又是很不容易的。

怎么管理年轻的兵?今天的90后00后很多是兴趣导向的,他们更喜欢“我发自内心地认可我所在的公司和Leader”的强烈认同驱动,他们不太那么接受“重视企业效率,强调目标和结果,依靠组织和控制”这套模式。受成长环境的影响,大部分年轻执行者的思考问题和意义都是从“自我”的角度出发,传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起逆反的心理。

人性是多元的,但是有一点我是认可的,就是越多元的人性,你越要制定目标去管理。在文化驱动与理性的目标管理里实现一个平衡。很多年轻人喜欢打游戏,游戏强调的就是一种目标感,以及达到目标的鼓励给他们带来的成就感,这些你可以试试看。

就我个人经验而言,我觉得有“三个鼓励一个重用”是很重要的,虽然我在管理风格上非常强势,但我一直非常乐意重用优秀的靠谱的年轻人,给他们更多机会。在重用年轻人的基础上鼓励合作、鼓励创新,鼓励挑战。

经纬最快速成长的那段时间,就是这么做的。不管是投资还是投后的同事,我们会赋能年轻人,让他们随着大趋势比如行业的爆发去快速成长,然后沉淀一批比较优秀的人。新人与老人遇到冲突的时候,我们让结果说话。

 

2.新陈代谢,对保持战力是有必要的

昨天我们在分享里聊到了末位淘汰,末位淘汰不仅仅是说我们让某些人走,其中也有一些是因为各种各样原因的主动离职。

到今天,我们投资同事有接近40人,投后有80多人。相对投后,前置的投资职位流动比以前要快很多。我们相信给投资同事们足够的时间、足够的子弹、足够扣扳机的机会、足够的辅助和成长,他们就能快速成长。

如果他们可以,我们会毫不犹豫地赋能他们去做更多的、更重要的也更有趣的事情。但如果经过了充分培养和尝试还是不适合,早一点离开对他们对我们都是更合适的选择。这样的新陈代谢,对一个投资机构保持自己的渴望、战力和对目标的追求与渴望,是非常有必要的。

经纬到今天已经进入了第11年,我和徐传陞作为管理者是越来越从容的一个状态。作为领导者,很多时候是一种综合的拿捏,该坚持的要坚持,该做决断的时候也要足够果断和坚决。

说实话我们公司才120个人,而且我们运营的是一个相对意义上精英化的团队。这跟运营一个数百乃至数千数万人规模,同时员工类型非常多元的一个公司还是有很多区别的。也涉及到创始人自己的悟性与经历,以及对人的理解。我不是什么所谓的创业导师,所以很难总结给你一个包治百病的药方。

Part 4

 

问:我现在的人员结构上还有一些短板,怎么快速找到优秀的高管并且让他们融入到公司中?我感觉从0到1相对简单,但从1到10、10到50、50到100,还是有很多不一样,有很多非常痛苦和难拿捏的细节点。

 

1.对重要的事,很多人都是“脑子重视行动不重视”

 

亿万每个月的课程我都在全程参与,我记得你在很多次讨论里,都表达过对组织上的成熟和发展的疑惑跟纠结。要是没记错的话,你是要找CFO、HRD还有运营。

简单的逻辑来说,你在从一个“一言堂”的公司在往一个成熟完整的团队过渡和升级的过程里。这个东西就有点像“汽车在高速行驶时要换个轮胎”一样的可怕,这当中有迷茫跟焦虑是非常正常的。

但是这样的迷茫跟焦虑,说实话也某种程度上显示了你在这方面的无奈、拿捏不足和不全面。第一,问一下自己这件事情那么重要,你每周具体在招人和简历上面花了多长时间,答案一定是让你失望的。既然招人重要,现在需要再招五六个人。夜深人静闲下来的时候,你问一下自己,这么重要的事情我是不是花的时间太少了?

很多创始人他心里觉得很重要的事情,和他在执行上应对的比例是失控的,更多的创始人是脑子重视行动不重视。我保证你每周没有花30%~40%的时间在见人,甚至我觉得你真正去计算自己在个各块工作投入的时间,有可能你在招人这件事情上连20%的时间都没有花到。

2.创始人要多花时间投资未来

你有那么多的股东还有聚焦行业的猎头,其实找到好候选人的资源你是有的。这中间的问题大概率出在你见的人不够多,见多了你就会慢慢有感觉,就会有阶梯式的感受、方法和提升可以总结。你要去突破自己。

比如说就逼着自己每周去见候选人,HRD见五个、CFO见五个、运营见五个,每个人要花足够的时间,这是你每周必须要完成目标。三周、四周、五周跑下来,你就不会再纠结了,你会有更加从容的态度和拿捏。这样招进来的人和团队的匹配度,以及沉淀下来做出贡献的可能性都会更高。

亿万有一个线下讨论会,讲到如何通过薪酬计划去招人和留人,我希望你去了以后也会有一些收获。

我能想象到,你肯定每天都在奔波和处理各种各样的东西,具体运营的细节等等,有很多的事情。就像昨天交流中周航所说的,为长远而计划。短期我相信你是非常优秀的一个创始人,在这个阶段做得不错,中长期是不是还是要通过具体的行动、拿捏、还有提升来证明这点。所以真的要多花点时间去想想未来,把很大的一部分时间投资在招人、中期跟未来的策略上。

Monday, 10 June 2019 13:34

地上铁完成1亿美元B轮融资

6月10日,地上铁租车(深圳)有限公司(以下简称“地上铁”)宣布已于年初完成7千万美金B3轮融资。本轮融资由时代资本(Jeneration Capital)领投,远东宏信战略投资,法国著名基金Idinvest Partners等机构跟投,指数资本担任独家财务顾问。至此,地上铁已累计获得1亿元美元B轮系列融资。 

 

自2017年领投地上铁A轮融资后,经纬中国亦于B轮继续加码。经纬中国投资董事刘壮表示,“不论是国家环保要求,还是基于能源替代的战略考虑,物流领域的新能源化是未来十年的长期上行赛道。我们持续看好新能源物流大赛道和地上铁团队的运营和执行能力。希望公司能在融资后持续发力,做大做强。”

 

地上铁成立于2015年,是一家专注于新能源物流车的数字化运营商,致力于为各大快递物流及城配企业提供一站式的新能源物流车租赁(长租、短租和分时租赁)及运营配套服务,业务涵盖新能源车应用解决方案、充维服务配套、运营支持等各种增值服务。

 

 

截至目前,地上铁已成为全国最大的新能源物流车的数字化运营商,拥有微面、轻客、轻卡、冷藏车等不同品类的新能源物流车超25000辆,在全国开设5个全直营大区,业务范围覆盖深圳、北京、上海、广州、成都等50多个一二线城市,自建场站和合作场站拥有超3000个充电配套网点。

 

此外,地上铁服务的企业客户超1500家,包括顺丰、京东物流、菜鸟、德邦、跨越、EMS、快狗速运等,标杆客户规模化效应显著。

 

随着电商与新零售的发展,其供应链体系复杂,渠道多元化,终端连锁化,品牌碎片化趋势显著增强,市场对于城配物流运输的需求日益增大。现有城市配送涉及多种配送场景:超市配送、便利店配送、商圈配送、冷链配送、到家配送等,且各个场景在配送半径、订单规模、配送频率、各类需求所需使用的车辆类型等都存在差别,这也对物流运营的精准匹配、配送效率、交付体验等提出了更为系统化的要求。

 

作为城配物流基础设施——新能源物流车的运营商,地上铁响应国家“蓝天保卫战”及“绿色配送示范城市”的号召,立足于市场需求,致力于解决新能源物流车市场接受度不足、基础配套不完善、运维管理成本高等痛点。地上铁通过司机培训、标准化/定制化纯电动物流车产品投放,打造城市EV服务站,同时注重充分发挥新能源物流车的数字化特性,注重运营效率数字化升级,并积极加强已有服务网络密度,提升服务于新城配的基础支撑能力。

 

为提高服务品质,加强数字化运营商角色,地上铁联动产业链及各大客户,与车厂进行深度的定制和开发,通过运营多元化的应用场景数据反馈,来为客户选择不同的车和服务的类型,结合车辆终端的基础数据进行数据化,加强车辆的全寿命周期管理,来为客户带来高性价比及可信赖的新能源物流车及贴身定制配套服务。

 

对于此次融资,地上铁创始人兼CEO张海莹表示:“地上铁成立四年以来,通过三年的全国城市布局,基本覆盖了城市配送核心城市群,通过B轮融资,我们会在核心城市,深耕运营效率、数字化管理和服务保障,从而提升对客户的快速交付能力。”

 

新一轮融资资金将用于现有城市服务深耕,以及运营效率数字化和服务网络密度升级。

近日,芯驰半导体科技有限公司(芯驰科技SemiDrive)完成数亿元人民币Pre-A轮融资。本轮融资由经纬中国领投,由祥峰投资 、联想创投、南京江北智能制造产业基金及南京兰璞跟投。

 

经纬中国合伙人王华东表示,“汽车产业在网联化和智能化的驱动下,对于芯片性能等的需求越来越高,芯驰团队扎根车规级控制芯片二十余年,对产品技术有深厚积淀和独特创新。同时芯驰深耕中国市场,洞悉客户需求并高度重视服务品质,有机会比肩国际巨头,成为行业的重要角色。”

 

芯驰科技成立于2018年6月,总部位于南京江北新区,在北京、上海和深圳设有全资子公司或办公室。芯驰科技主要研发车规处理器芯片产品,提供智能汽车核心芯片和高性能工业微处理器等半导体产品和系统级交钥匙方案。其芯片主要应用领域包括:智能驾舱和车载娱乐系统、ADAS和L2.5及其以下的自动驾驶、域控制器(目前以智能网关域为主)。

 

芯驰的产品完全基于自主研发,主打高可靠、高性能车规处理器芯片产品,满足汽车行业对功能安全和使用环境有严苛要求的应用领域,致力于提供智能汽车核心芯片和高性能工业微处理器等半导体产品和系统级交钥匙方案。

 

本轮融资主要用于帮助实现目前汽车智能驾舱,ADAS和域控处理器芯片产品的量产和新产品的迭代。

 

芯驰科技核心成员均来自于汽车半导体行业,整体研发团队平均行业经验超过12年,有丰富的车规级芯片设计研发和市场经验,领导开发过市占率全球领先的车规级处理器,在国内外车厂得到广泛的应用。

 

芯驰的两位联合创始人张强和仇雨菁都有着超过20年的行业经验。

 

芯驰董事长张强说,“目前中国的汽车产销量占全球的30%,但中国汽车芯片尤其是车规级处理器几乎是空白,需要依赖进口。仅2018年,中国汽车芯片市场的规模就达到了600亿人民币,未来,随着汽车行业向电子化智能化高速变革,这一市场仍将扩大。芯驰科技正是看到了这其中的机会,希望发挥自身的技术和市场优势,填补这一空白。”

 

谈及芯驰科技的竞争优势,张强表示,首先,芯驰科技研发采用的是先进的16纳米工艺制程,性能比肩国际知名公司产品;第二,芯驰科技在研发过程中会经过多轮全功能的验证,以保障芯片性能和品质达到设计要求;第三,芯驰从芯片架构到设计完全自主研发,并做了创新,可以降低客户的应用软件开发成本和开发难度,从而加速客户产品的上市进程;第四,芯驰的研发团队和支持团队都在中国,可以给予客户贴身支持,这样更适合中国市场和客户需求。

 

在中国和美国硅谷拥有20多年研发经历的芯驰总经理仇雨菁说: “在我的芯片设计和管理经历中,车规级智能芯片是设计研发难度非常大的领域,不仅要考虑对于处理器的高性能和低功耗的需求,还要满足功能安全,信息安全和高可靠性,更要有一定的前瞻性,满足未来汽车电子化和智能化的需求。这恰恰是我们团队的优势,在过去超过10年对汽车客户的支持过程中,充分理解客户的难点,痛点和需求,真正设计出为汽车量身定制的车规芯片。”

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